武汉大学2000～2003年
企业管理考研真题集
武汉大学2000年企业管理考研试题
考试科目:市场学与会计学 （市场营销部分 50分）
一、 先翻译后解释（每小题3分，共12分）
1. Marketing Segmentation
2. Product life circle
3. Product positioning
4. Defferentiated marketing
二、 简答题（共26分）
1. 新产品试销有何意义？试销过程中应注意哪些问题？（8分）
2. 推销人员的主要任务有哪些？（6分）
3. 在消费者形成购买某种产品的意向后，很多情况下并没有最终购买
该产品，这是为什么？（6分）
4. 影响企业产品定价的主要因素有哪些？（6分）
三.论述题（12分）
试述
信息技术（IT）的发展对零售企业的影响。
考试科目:管理学原理与国际企业管理 科目代号:546
一. 判断说明:（判断1分，说明1分）
1.《孙子兵法》、《资治通鉴》是我国治军、治国的著名书籍，这表明，我国是管理
科学理论和思想的发源地之一。
2.领导的权变理论、管理方格图都表明，在现实中，一位
领导者在面临关心工作和关心群众关系时，存在矛盾，存在选择。
3.非正式组织从它诞生的开始，就与正式组织存在矛盾。
4.海默（Stephen H.Hymer）的垄断优势理论与赫克歇尔——俄林（H——O）的国际贸易理论在分析前提上是互不相容的。
5.事实证明，区域一体化组织是一种不利于国际企业发展的组织形式。
6.中国是一个发展中国家，因此，加入WTO将不利于我国的经济发展。
二.名词解释:（每小题3分，共18分）
1.领导 2. 激励 3. 霍桑实验
4.Transnational Corporation 5. CIF 6. 现行汇率法
三.简答题:（每小题6分，共24分）
1.何为双因素理论？该理论有何特点？
2.试比较控制工作中控制方法的优缺点。
3.简述国际企业跨国经营活动中的基本经营方式及其特点。
4.在国际外汇市场中，基本的参与者是什么？基本的交易活动有哪些？
四.论述题:（每小题15分，共30分）
1.试论述，通过学习，你对管理有何认识？
2.试论述科斯（Ronald H.Coase）理论与巴克利（Peter J.Buckley）——卡森（Mar C.Casson）的国际直接投资理论的渊源关系，并评述巴克利——卡森理论的特点，及其在国际直接投资理论中的地位。
五.案例分析（每小题8分，共16分）
案例1.谁是合适的人选
深源实业公司是一家供应电子计算机芯片的公司。它是美国一家知名公司在中国的全面代理，并且是其它两家欧洲著名公司在国内的分销商。公司总部设在广州市，其销售网点遍及北京、
上海、武汉等地，用户达八千余家。公司每年的销售业务以50％以上的速度递增。公司由销售部、产品部、服务部、人事部组成。其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
深源公司总经理王刚在面临一个难题:公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，现由是另一家公司给他的薪水优厚一些。公司几次挽留杨帆，但仍然没有改变他的决定。现在，公司需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，王刚从这件事中得到教训:为公司长远利益着想，必须从现在起着手准备后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，全部门都得大变动的局面。因此，王刚决定再确定一两个销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。王刚和其它部门几位负责人在一起讨论了几天，也没能形成明确的意见，这怎么不让人焦急。
王刚首先考虑销售部经理人选。他私下现任副经理邓林不错，可以接杨帆的班。但王刚的想法遭到其他几个人的反对，他记得前几天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。王刚不解地望着他们:“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周一鹏发言道:“邓林这个人能力的确不错。他才思敏捷，犀利过人，分析透彻。对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况。但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。一方面，他实在太咄咄逼人。他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后会和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。另一方面，他只是一个高中毕业生。他是从基层销售干起，因表现好才被提升到现在的职务。如今我们销售部有很多的大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有学历的人来担任经理表示不服气呢？再说，现在单位任命主管干部都考虑知识化。一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢？”
产品部负责人插言:“我认为邓林是个很称职的销售人员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而且实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管”。其他几个人也同意这种看法。
王刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的邓林受到如此批评。虽然可以坚持己见任命邓林，但其结果必然是邓林处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后的利害斗争更是没完没了。更何况王刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选？可是邓林会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！王刚就觉得心绪难平。
王刚又想到销售部另一位副经理赵剑波。赵剑波与邓林属于完全不同类型的人。赵剑波外表很不明显，他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好的结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，赵剑波授命代表深源公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，王刚从这家公司代表口中听到他们对赵剑波的赞扬:“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这方面经验不足，但是多亏你们的代表赵剑波先生，是他把我们说服了。而结果都证明合作对大家都有利。”如果让赵剑波出任销售部经理，似乎顺应民心，可王刚还是犹豫不定。赵剑波有时做事部够果断，缺乏领导魄力。他有时心肠太软，在他手下有几位表现欠佳的销售员。按理说把这几个人辞掉，可赵剑波不忍心这样做。他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，
财务主管向王刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人。但赵剑波据理力争，这件事只好搁下了。究竟赵剑波适不适合担任销售部主管呢？王刚没有想好。既然如此，再考虑其他人选吧。
王刚下一个想到的是现任西安分部负责人陈红刚。陈红刚是理工大学的毕业生，懂技术，他头脑聪明，从事销售工作以来进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进，大大改变了西安分部以前那种奄奄一息的局面。但是就是公司决定对销售部进行改组的这几天，王刚受到了几封检举信。这几封检举信都与陈红刚有关。信的主要内容主要有两点:一是检举陈红刚担任分部经理期间与西安某公司一位公共小姐关系暧昧，要与自己妻子离婚，影响极坏；二是检举陈红刚利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢客户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。王刚拿着信，觉得刺手。虽说不排除趁此机会给陈红刚使绊子，但陈红刚也的确让人抓到了小辫子。陈红刚与妻子感情不好，这一点王刚早有耳闻，但没想到现在居然闹得满城风雨。按理说，公司可以不干涉员工的私生活，但我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但陈红刚这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？
正当王刚沉思时，周一鹏走进来了。他兴冲冲对王刚说:“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，我们为什么不把眼光投到别的公司呢？美华公司销售部经理陶明的能力我们都十分清楚。我听说他最近与他公司的老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁机把他挖过来呢？让他来接手销售部可以解决我们的人选的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败美华公司呀！”
王刚听后，这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得部太妥当。真如周一鹏所说的那样，陶明的确是一位难得的人才，公司应不应该把他挖过来？假使把他挖过来后，公司如何解决他的职务问题？如果任命他为销售部经理，他是否能够理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效的开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。邓林、赵剑波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面，挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此时必须三思而后行。
问题:如果你处如王刚的地位，你怎样处理眼前的问题，请给出有说服力的方案。
案例2:丰田在东南亚的汽车零部件网路
1995年，日本机动车出口近400万辆，其中32％来自丰田汽车公司。丰田的出口占国内生产的38％。此外，丰田的海外生产从1985年的15.2万辆增加到1995年的125.33万辆，约占其汽车总量的三分之一强。1995年底，丰田拥有14.3万雇员，其中海外的为7万人。
丰田在其三大主要市场——北美、欧洲和亚洲——都建立了自己的生产体系。1995年底，丰田在25个国家设有35个海外制造业子公司，其中三分之一设在亚洲。1995年，其在中国、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、中国台湾和泰国的子公司共生产了37.092万辆汽车约占其海外总产量的三分之一。
丰田在这一地区的零部件企业内部交易由设在新加坡的丰田汽车公司协调。丰田在泰国生产柴油发动机，在菲律宾生产变速器，在马来西亚生产操纵装置。在印度尼西亚生产汽油发动机。1995年，设在这些国家的子公司间的零配件出口约占其世界零部件出口的20％，其对非东盟国家市场的出口占5％。
丰田还计划在亚洲实现各类车型专门化生产，以服务当地市场和向区域或世界市场出口。这一计划包括在印度尼西亚生产用于各种目的的车型，在泰国生产小型汽车。小行汽车用于向亚洲、南美和中东出口。
要求:1、分析丰田公司对东南亚投资的动因。
2、丰田公司在东南亚的汽车零部件网络属于何种类型的国际一体化生产形式？这种一体的优势在于哪些方面？
3、试用某种国际投资理论分析丰田公司在东南亚的投资行为。
武汉大学2001年企业管理考研试题
考试科目:市场学与会计学 （市场营销部分50分）
一. 简答题（每题4分，共20分）
1. 如何理解市场营销观念和推销观念的不同
2. 企业市场营销策略的发展经历了哪几个阶段，它们之间有什么不同？
3. 新产品开发一般要经历哪几个阶段？
4. 组织市场如果分类，它与消费者市场相比具有哪些不同特征？
5. 企业营销的宏观环境包括哪些因素，它通过何种方式对企业营销活动发生影响？
二. 简析题（每题6分，共12分）
1. 分析下列实例，指出企业采取的是什么样的定价策略，并说明理由。
宝丽来色彩相机价目表
销售时间 型 号 价 格
按1975年美元值计算
1963—1966 100型 164.95 290
1964—1967 101型 134.95 234
1965—1967 104型 59.95 103
1969—1972 Color Pack II 29.95 44
1971—1973 Big ShotPortrait 19.95 26
1975—1977 Supper Shooter 25 25
2. 在下面按价格和质量给出的产品定位图，A、B、C、D表示4个竞争者产品。请指出进入市场的企业可选择的市场定位有哪几种？并说明它们各自要求企业具备哪些基本条件。
产品定位图
三. 论述题（共18分）
1. 如何理解营销管理的本质。（8分）
2. 如何理解顾客满意，顾客满意对企业有什么意义。（10分）
武汉大学2001年企业管理考研试题
《管理学原理与国际企业管理》部分
一、 判断说明（每小题2分，判断1分，说明1分）
1. 在
股份有限公司中，董事长的权力比总经理的权力大。
2. 现代管理理论认为，只有主动进行变革的组织才能保证活力和不断发展。
3. 在控制工作的三种类型中，现场控制是最有效和常见的控制方法。
4. 通过远期外汇合同，国际企业可以有效的避免外汇风险。
5. 区域经济一体化对非成员国家企业构成威胁，企业对付这种威胁的有效方式是对一体化区域进行直接投资。
6. 激烈的国内竞争有助于国内企业成为世界级的竞争者。
二、 名词解释（每小题3分，共18分）
1. 非程序化决策
2. Line authority
3. BPR(Business Process Reengineering)
4. 全球一体化
5. 比较优势
6. 核心能力
三、简答题（每小题6分，共24分）
1. 简述事业部组织结构的特征和主要优点。
2. 你认为对组织成员的激励应从哪些方面进行？
3. 试从生产者、消费者、政府和社会的角度分析关税的效应。
4. 企业在全球市场竞争中应如何对待降低成本的压力和顾及地域差别的压力？
四、论述题（每小题15分，共30分）
1.试论述，面临人类的新世纪，管理理论和
管理模式将发生哪些变化？
2.比较分析弗农的产品生命周期理论与小岛清模型的异同。
五、案例分析（每小题8分，共16分）
1.康宁电子控制工程有限公司
康宁是一家中外合资的外资企业，中方出资70％，外方出资30％，主要从事电子插件板的修复、制造业务。
改革开放以来，随着经济建设的不断发展，一些企业相继从国外引进了自动化程度较高的设备，如工业过程机、PLC通讯、交直流传动、仪表、计算机等。这些设备的一个共同特点是，主体设备由各种类型的电子元件插件板构成。随着设备运行年限的上升，插件板的元件趋向老化，故障相应增加，许多设备因一、二块插件板的故障而不能正常运行。工业自动化设备通常费用昂贵，大多数企业不可能因为一、二块插件板故障而报废整个设备，迫切希望有专业的插件板修理制造公司。从国外引进的各类自控设备，品种繁杂、规格众多，随着电子技术集成度的不断提高，集成电路更新换代的周期越来越短，一些要更换的集成块往往是已被淘汰的
型号，无备件可供替换，而要寻找合适的待用品，没有详细的系统功能图、线路图，没有配备先进的诊断设备、完善的测试手段非常困难的。
与中方合资的是一家在香港注册，技贸结合，主要以高科技为主的公司，它与
中科院、机电部、宝钢均有多项成功合作的项目与实绩。近年来该公司为国内引进不少先进的设备和技术，并承诺其开发成功的产品对合作伙伴不保密。
康宁公司的20名员工清一色都是在电子行业有一定经验积累的中青年科技人员，总经理本人就是在自动化领域有一定建树的专业人员。他们每个人都能独当一面，既能诊断、分析故障，又能动手测试、修理及改造，对国外引进的技术、设备能很快消化、吸收，为客户提供详尽的技术支持。康宁公司修复的插件板运行稳定，质量可靠，使一些自控设备起死回生，因而迅速打开了局面，合同源源而来，公司开张仅四个月就完成了预计的全年业务量。
康宁公司目前实行的是董事会领导下的总经理负责制，公司内分为技术开发部、生产制造部、人事财务部、各设部门经理一人，均由专业技术人员兼任。公司成立后第一年的业务收入为245万元，实现利润总额105万元，税后利润97万元。据�
