企业管理专业试题
一、名词解释(每题5分，共20分)
1.核心价值观
2.流动计划法
3.适度控制
4.社会责任
二、简述题(每题10分，共40分)
1.简述管理者的角色。
2.简述现代管理学的主要特点(不少于5个特点)。
3.简述五种基本竞争力量分析。
4.简述组织走向全球化的三个阶段。
三、论述题(以下三题中任选两题，每题20分，共40分)
1.论述变革力量及对变革阻力的管理策略。
2.论述
正式沟通与非正式沟通在管理上的意义。
3.论述激励中的公平理论与期望理论及在管理上的意义。
参考答案：
财政部财政
科学研究所
2004年招收攻读硕士学位研究生复试
企业管理专业试题
一、名词解释(每题5分，共20分)
1.核心价值观：指共同愿景中组织价值观的核心部分。它并不能全面包含组织的价值观体系，而只能是含有这一价值体系中的核心部分。是指组织为构建共同愿景，而明确自己的价值取向。构建共同愿景的一个方式就是要从发展组织的核心价值观着手。一个组织如果没有核心价值观与价值观，那么这种组织一定是随波逐流无定性的组织，通常没有很长的寿命。核心价值观对这些组织的发展具有巨大引导
作用。组织的核心价值观有时以组织理念的形式表达出来，CIS设计中通常考虑的组织理念就是组织的核心价值观。
2.流动计划法：指根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来的方法。它不像静态分析那样，等计划全部执行完了之后再重新编制下一个时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前流动一次。依据此方法，对于距离现在较远的时期的计划编制得较粗，只是概括性的，以便以后根据计划因素的变化而调整和改正，而对时期较近的计划要求比较详细和具体。
流动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点是十分明显的：(1)最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。(2)使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。(3)加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
3.适度控制：指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题：(1)防止控制过多或控制不足。适度的控制应能同时体现这两个方面的要求。一方面，过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的创新精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响企业的效率;另一方面，过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，将会造成资源的浪费。(2)处理好全面控制与重点控制的关系。适度控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。(3)使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题。
4.社会责任：指工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：(1)企业遵守法律，并且追求经济利益。(2)企业是一种道德机构，在它努力为社会作贡献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。对于企业是否承担社会责任的观点，在总体上可归为两大类：纯经济观和社会经济观。纯经济观是以传统的观点来看待企业的运作，认为公司管理当局的任务就是设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，使企业的利润最大，不应该承担社会责任。社会经济观认为，企业除了取得一定的利润外，还应为基本相关利益群体承担其应负的社会责任。
一般而言，企业与管理者应该承担以下几种社会责任：
(1)企业管理对环境的责任。(2)企业管理对员工的责任。(3)企业管理对顾客的责任。(4)企业管理对竞争对手的责任。(5)企业管理对投资者的责任。为投资者带来有吸引力的投资报酬;及时、准确地汇报
财务状况。(6)企业管理对所在社区的责任。
企业承担社会责任的方法具体可以分为以下三种：(1)通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。(2)把这些社会影响转化成企业的发展机会。(3)通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。
二、简述题(每题10分，共40分)
1.简述管理者的角色。
答：管理者是指挥别人活动的人。20世纪五六十年代，一些研究者从
领导者行为和管理者现实生活的角度来探讨“管理者干什么”的问题，也就是企业的管理者的角色理论，其中富有建树的是明茨伯格。明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、
信息角色和决策角色。
(1)人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。
(2)信息角色。管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。
(3)决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
明茨伯格把企业管理者的角色分为三类是建立在以下假设的基础上的：(1)把管理者的职位作为分析的起点。(2)将管理者界定为负责一个组织单位的人，这意味着他拥有正式权威和特殊地位。(3)定义角色为属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。
2.简述现代管理学的主要特点(不少于5个特点)。
答：管理学是研究管理活动的基本规律与方法的科学。在经济全球化影响下的现代管理学具有以下几个特点：
(1)强调系统化。这就是运用系统思想和系统分析方法来指导管理的实践活动，解决和处理管理的实际问题。系统化，就是求人们要认识到一个组织就是一个系统，同时也是另一个更大系统中的系统。所以，应用系统分析的方法，就是从整体角度来认识问题，以防止片面性和受局部的影响。
(2)重视人的因素。由于管理的主要内容是管人，而人又是生活在客观环境中，虽然他们也在一个组织或部门中工作，但是，他们在其思想、行为等诸方面，可能与组织不一致。重视人的因素，就是要注意人的社会性，对人的需要予以研究和探索，在一定的环境条件下，尽最大可能满足人们的需要，以保证组织中全体成员齐心协力地为完成组织目标而自觉作出贡献。
(3)重视“非正式组织”的作用，即注意“非正式组织”在正式组织中的作用。非正式组织是人们以感情为基础而结成的集体，这个集体有约定俗成的信念，人们彼此感情融洽。利用非正式组织，就是在不违背组织原则的前提下，发挥
非正式群体在组织中的积极作用，从而有助于组织目标的实现。
(4)广泛地运用先进的管理理论和方法。随着社会的发展，科学技术水平的迅速提高，先进的科学技术和方法在管理中的应用愈来愈显得重要。所以各级主管人员必须利用现代的科学技术与方法，从而促进管理水平的提高。
(5)加强信息工作。由于普遍强调通讯设备和控制系统在管理中的作用，所以对信息的采集、分析、反馈等的要求愈来愈高，即强调及时和准确。主管人员必须利用现代技术，建立信息系统，以便有效、及时、准确地传递信息和使用信息，促进管理的现代化。
(6)把“效率”(Efficiency)和“效果”(Effectiveness)结合起来。作为一个组织，管理工作不仅仅是乞求效率(当然也不是不讲效率)，更重要的是要从整个组织的角度来考虑组织的整体效果以及对社会的贡献。因此，要把效率和效果有机地结合起来，从而使管理的目的体现在效率和效果之中，也即通常所说的绩效(Performance)。
(7)重视理论联系实际。管理学在理论上的研究和发展，进行管理实践，并善于把实践归纳总结，找出规律性的东西，所有这些是每个主管人员应尽的责任。现代管理理论来自众多的人们的实践，并将不断发展。主管人员要乐于接受新思想、新技术，并运用于自己的管理实践，把诸如质量管理、目标管理、价值分析、项目管理等新成果运用于实践，并在实践中创造出新的方法，形成新的理论，促进管理学的发展。
(8)强调“预见”能力。强调要有很强的“预见”能力来进行管理活动，社会是迅速发展的，客观环境在不断变化，这就要求人们要用科学的方法进行预测，以“一开始就不出差错”为基点，进行前馈控制，从而保证管理活动的顺利进行。
(9)强调不断创新、要积极促变，不断创新、管理就意味着创新，就是在保证“惯性运行”的状态下，不满足于现状，利用一切可能的机会进行变革，从而使组织更加适应社会条件的变化。
(10)强调权力集中，使组织中的权力趋向集中，以便进行有效的管理。由于电子计算机的应用，现代通讯设备的使用，使组织的结构趋向平面化，即减少了层次。由于权力统一集中，使最高主管人员担负的任务更加艰巨。因此，主管人员必须通过有效的集权，把组织管理统一化，以达到统一指挥，统一管理的目的。
3.简述五种基本竞争力量分析。
答：五种基本竞争力量分析又称波特五力分析，属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特(M. E. Porter)的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利
潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
(1)现有竞争对手。这种竞争力量是企业所面对的最强大的力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等)力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。
对行业内现有竞争对手的研究主要包括以下内容：
①行业内竞争的基本情况。
②主要竞争对手的实力，可以从以下三个指标加以考察：a.相对于行业平均水平的销售增长率，b.市场占有率，c.产品获利能力。
③竞争对手的发展方向。通常来说，在判断竞争对手的发展动向时，要分析所在行业退出的难易程度，即退出壁垒高低。下列因素可能妨碍企业退出某种产品的生产经营：a.资产的专用性;b.推出成本的高低;c.心理因素的影响;d.政府和社会的限制。
(2)潜在的行业新进入者。潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌;另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。新厂家进入行业的可能性取决于两个方面：
①现有企业可能做出的反应。
②由行业特点决定的进入难易程度(包括规模经济因素、产品内在差别化特性、先入者优势这三大方面)。
(3)替代品生产厂家。某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。对替代品生产厂家的分析主要包括两方面内容：
①确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。
②判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营造成威胁。
替代产品实际上是通过规定某个行业内企业可能获利的最高限价来限制该行业的经营行为和潜在收益。
(4)顾客。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。作为市场上的买方，用户在两个方面影响着行业内企业的经营：
①用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界，属于市场需求潜力研究的内容。需求潜力研究包括以下三方面内容：a.总需求研究;b.需求结构研究;c.用户购买力研究。
②不同用户的讨价还价能力回诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力,是有关用户讨价能力的研究。用户讨价能力的高低取决于下列因素：a.购买量的大小;b.企业产品的性质;c.企业产品在用户产品形成中的重要性;d.用户后向一体化的可能性。
(5)供应商。供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格;二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。需要分析的因素：①供应商所处行业的集中程度。②企业是否有其他的供货渠道。③寻找替代品的可能性。④企业后向一体化的可能性。
4.简述组织走向全球化的三个阶段。
答：组织走向全球化经历了被动反应、明显的主动进入和确立全球化经营三个阶段。
(1)被动反应阶段。管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是出口产品。这是走向全球化的被动的一步。因为管理当局没有作出认真地努力来打开国外市场，而且组织签订的国外订单大多是对方主动找上门来的。
(2)明显的主动进入阶段。管理当局主动地到国外市场上去销售自己的产品，或在国外工厂制造产品。然而公司仍然没有向国外正式派驻人员。在销售方面，是根据业务需要定期地派遣公司雇员到国外出差或通过雇佣外国的代理商、中间商来代理组织的产品。在制造方面，管理当局则是同外国公司签订合同，制造自己的产品。
(3)确立全球化经营阶段。管理当局积极寻求国际市场的一个阶段。管理层可以给予其他公司商标、技术或产品规范的许可或特许经营权，这种方法广泛用于医药和快连锁行业。合资企业是一种更大的承诺，是一家国内公司与外国公司共同承担新产品开发成本或在国外建立生产设施的投资，有时也称此为战略联盟。这种伙伴关系为公司的全球竞争提供了一条快速的、低代价的方式。当管理当局在外国建立一个外国子公司，表示它要全力以赴地进行全球经营。这一阶段的实现或者通过国内的集中控制(多国经营)，或者通过国外的分散控制(跨国经营)。
三、论述题(以下三题中任选两题，每题20分，共40分)
1.论述变革力量及对变革阻力的管理策略。
答：组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。
(1)变革是由外部和内部两种限制力量的共同作用引起的
①外部力量
如市场领域中新的竞争出现、政府法律和条例、技术、劳动力市场的波动、经济变化等企业经营环境的变化都是组织产生变革的外部力量。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构做出适应性的调整。
②内部力量
除上述外部力量以外，内部力量也会形成对变革的需要。这些内部力量可能最初产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响。
当管理当局重新制定或修订其战略时，它通常会带来一系列的变化。新设备的引进是变革的另一种内部力量。另外，员工的态度如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率上升， 自动辞职增多乃至发生罢工。这些事件常常又会反过来引起管理政策和实践的变革。
③管理者作为变革推动者
组织内的变革需要一种催化剂。把作为催化剂起作用、并承担变革过程管理责任的人，称作变革推动者。
任何管理者都可能成为变革推动者。但变革推动者也可以是非管理者，比如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的技能都可能被用于变革执行过程。特别是系统范围的大变革，内部管理当局经常会聘请外面的咨询人员提供建议和协助。由于这些人来自于外部，他们将提供内部人通常缺乏的一种客观的认识。不过，外部咨询人员也常有一个缺陷，即对组织的历史、文化、作业程序和人事等缺乏足够的了解。外部咨询人员还经常倾向于主张比内部人更剧烈的变革。
(2)对变革阻力的管理策略
组织由于其惯性促使管理者反对改革现状，反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。管理当局确定了有害的变革阻力以后，可以采取以下六种管理策略：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作和强制。
①教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。教育与沟通可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且劳资双方呈现一种相互信任、相互信赖的关系，那么这种策略会有效果的。但假如这些条件不存在，它就不可能成功。
②参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。因此，在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。假如参与者能以其专长为决策作出有益的贡献，那么，他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。不过，这一策略也有缺陷，即可能带来次等的决策，并耗费许多时间。
③促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，那么，提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。这一策略与其他策略一样，也是有缺陷的。其中之一是消耗时间。另外，它的推动花费较大，且没有成功的把握。
④谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。谈判作为一种策略，尤其在阻力来自于某权力源(如工会)时更为适用。但其潜在的高成本是不可低估的。这种策略还有一个危险，即一旦变革推动者为克服阻力而做出让步，他或她也就可能面临其他有权势者的勒索。
⑤操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上。如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等，这些都是操纵的实例。一个公司的管理当局可能威胁说，员工们要是不接受全面的工资削减方案，它就要关闭这家工厂。尽管实际上并无关闭工厂的打算，但这样说就是使用了操纵。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。它通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。所以征求这些领袖人物的意见，并不是为了达成更好的决策，而是为了取得他们的允诺。操纵和合作这两种方法的使用成本相对不高，也便于力争得到反对派的支持，但其欺骗或利用的意图若被察觉，容易适得其反。一旦诡计被揭穿，变革推动者的威信也就可能一落千丈。
⑥强制。即直接对抵制者使用威胁力和控制力。如—一个公司管理当局真正下定决心，要是员工们不同意削减工资就关闭这家工厂。这时就是使用了强制策略。强制的其他例子包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及不友善的推荐信等。强制的优点类似于操纵和合作。但这一方法的主要缺点是，强制通常是不合法的，即便是合法的强制也容易被看成是一种暴力，从而有损变革推动者的威信。
2.论述正式沟通与非正式沟通在管理上的意义。
答：正式沟通指按组织内部明文规定的途径进行的信息传递活动。它和组织的结构息息相关。主要包括：按正式组织系统发布的命令、指示、文件，组织召开的正式会议，组织内部上下级之间或同事之间因工作需要而进行的正式接触。正式沟通渠道传播的信息又称“官方信息”。按照信息流向的不同，正式沟通可分为下向沟通、上向沟通、横向沟通、斜向沟通等形式;根据人们的观察和
实验室研究，正式沟通渠道主要有五种模式，即链型、Y型、轮盘型、环型和全通道型。正式沟通在管理上的意义表现在以下几方面：
(1)正式沟通是组织管理中的沟通主渠道，大量的沟通工作有赖于正式沟通渠道。由于正式沟通通常带有强制性，比较规范，井然有序，约束力强，沟通效果好。因此，在企业管理中一般的信息都要通过正式沟通渠道下达及反馈。其正式的沟通网络应当完善、规范和制度化，要根据组织中的发展不断地得到完善。
(2)五种正式沟通模式各有其优缺点，对组织内群体行动有一定的影响。如果管理者看重解决问题的速度，那么使用轮盘型和全通道型是最好的;如果看重信息传递的精确度，那么链型、Y型和轮盘型是最好的;如果看重领导者的产生，则需要用轮盘型沟通模式;如果看重通过信息沟通来增加员工的满足感，则最好使用环形和全通道型。
(3)正式沟通的优点是：正规、严肃，富有权威性;参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和义务感，从而易保持所沟通信息的准确性及保密性。其缺点主要是，对组织机构依赖性较强而造成速度迟缓，沟通形式刻板，存在信息失真或扭曲的可能性。缺乏灵活性，信息传播范围受限制，传播速度比较慢。
非正式沟通指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动。其主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息，他取决于职工的社会和个人兴趣、利益，与企业正式的要求无关。非正式沟通在管理中的意义表现在以下几点：
(1)非正式沟通的产生，可以说是人们的天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。因此，对依靠非正式沟通可以获得这种信息的环境，组织成员是会感到满意的。
(2)非正式沟通有以下优点：①信息交流速度较快。这是由于非正式沟通传递的信息都是与职工的利益相关的，而且没有正式沟通那种机械的程序;②信息比较准确。由于信息量大、覆盖面广，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息;③沟通效率较高。非正式沟通一般是有选择地、针对个人的兴趣传播信息，正式沟通则常常将信息传递给本人不需要它们的人;④可以满足职工的需要，职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足。非正式沟通能够发挥作用的基础是良好的人际关系。
非正式沟通的缺点表现在有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解;难以控制，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定，因而需要慎重对待。
(3)非正式沟通的特点是：①消息越新鲜，人们谈论得越多;②对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论;③最为人们所熟悉者，最多为人们谈论;④在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去;⑤在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。对于非正式沟通的这些规律，主管者应该予以充分注意，以杜绝起消极作用的“小道消息”，并利用非正式沟通为组织目标服务。
(4)对此应采取的立场与对策：①非正式沟通是客观存在的，管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式。以上对于非正式沟通优点的分析中就可以看出，非正式沟通是沟通式一种很有效的沟通方式，能够与正式沟通方式相得益彰，管理人员应该充分认识到其重要性。②充分地利用非正式沟通为自己服务。例如在运用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。另外，非正式沟通渠道效率高、信息准确，有效利用这种渠道必然会提高组织的运营效率。③对非正式沟通信息中的错误必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。从非正式沟通渠道中所获得的信息一般比较分散，当产生信息失真问题的时候，要有针对性地利用非正式方式加以解决。
3.论述激励中的公平理论与期望理论及在管理上的意义。
答：公平理论是美国的亚当斯(J·S·Adams)于20世纪60年代提出来的，也称为社会比较理论。
(1)公平理论的基本观点
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。①当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。②当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。③当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。
公平理论的模式(即
方程式)： 式中， 代表一个人对他所获报酬的感觉。 代表一个人对他所做投入的感觉。 代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。 代表这个人对比较对象所做投入的感觉
(2)对公平理论的分析
公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是因为：①它与个人的主观判断有关。②它与个人所持的公平标准有关。③它与绩效的评定有关。④它与评定人有关。
(3)公平理论在管理上的意义
根据公平理论的基本观点，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。所以激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。与此同时在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。
公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值建议：①按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收入公平的员工。②按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而主要是提高产品质量。③按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量。④按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量高而质量低。
公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和有特别贡献的个别员工的心理平衡。
期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出来的激励理论。它的核心是研究需要和目标之间规律。一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现;很好的表现极可能导致一定的成果;这个成果对他有积极的吸引力。其基本涵义主要是期望公式和期望模式。
(1)期望理论的基本观点
期望公式是某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：
M=V×E
其中M表示激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V表示目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E表示期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。
针对如何最大化激发人的积极性，弗鲁姆提出了人的期望模式：
个人努力→个人成绩(绩效)→组织奖励(报酬)→个人需要
在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系：
①努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量。
②绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，如果得到奖励就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;
③奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。但是对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
(2)期望理论在管理上的意义
期望理论主要应用体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际所得效价的差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大容易产生挫折，期望概率过小又会减少激励力量;而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
期望公式实际上提出了在进行激励时要处理好三方面的关系：
①设置目标应符合下列各点：
必须将组织目标纳入其中或将组织上所希望出现的行为列为目标导向行动，使成员只能在完成组织目标后才能达到个人的目标。
目标的设置必须是受激励者所迫切需要的。
目标的设置要适当，目标太大望洋兴叹，目标大小激励不够。
设置目标最好让大家参与讨论。
②管理者在设置目标的同时，还应提供一定的保证条件，也就是说要提高目标实现的可能性。
③管理者在采取一定的激励措施时，既要采取相应的能增强员工信心的措施，又要考虑到不同个体的不同需要。
